Manageri, asta trebuie să faceți când primiți feedback negativ

“De când cu pandemia, simt că am devenit mai mult psihologul de serviciu decât manager”, îmi spunea acum ceva timp un coleg.

De fapt, schimbarea aceasta a rolului au resimțit-o foarte mulți dintre cei care lucrează în companii cu practici sănătoase de management.

Vedem acum o schimbare în normele noastre culturale și sociale — o mișcare către mai multă exprimare de sine, către relații mai autentice și profunde, chiar și în contextul profesional, așa că nu e de mirare că tradiționalul meeting unu la unu între manager și angajat a devenit mai puțin orientat spre a da statusul proiectelor și mai mult spre o sesiune de coaching și terapie.

Schimbarea aceasta poate fi o oportunitate fantastică de a practica leadershipul de tip transformațional — poate fi o ocazie de a ajunge la o înțelegere mai profundă a fiecărei persoane care lucrează într-o companie, de a ajunge la o muncă mai plăcută și plină de sens.

Jobul acum nu mai este un simplu mod de a-ți satisface nevoile financiare — jobul a devenit o arenă a dezvoltării personale, a creșterii și a realizării propriului potențial.

Există, însă, și un risc în această oportunitate.

Văd în industria în care lucrez (cea de software development) o dinamică aparte a relației manager — angajat, una care e complet nesănătoasă.

Managerii ajung să creadă că principalul lor rol este să își facă angajații fericiți — de fapt, ca să surprindem adevărata natură a fenomenului, managerii cred că principalul lor rol este să nu își supere angajații.

Nu aș vrea să fiu înțeleasă greșit — cu adevărat orice manager trebuie să își trateze membrii de echipă cu respect, considerație, și cu o intenție sinceră și generoasă de a le oferi resurse și oportunități de creștere și dezvoltare.

În același timp, însă, așa cum o mare parte din rolul unui părinte este să seteze reguli și limite, rolul unui manager presupune și să stabilească și să susțină valori, principii, norme și obiective comune. Este în rolul unui manager să zică ”nu”, ”stop”, și să ne ajute să ne revenim atunci când o luăm puțin pe arătură — așa cum toți o facem din când în când.

Am avut recent ocazia să livrez un training de sănătate mentală pentru lideri și unul din subiectele abordate a fost despre factorii de stres specifici rolului de management: presiunea pe rezultate, un rol cu așteptări constante și implicite de a da 150%, nesiguranță, schimbări frecvente, etc.

Însă cel mai mare factor de stress al acestor lideri era munca de management emoțional pe care trebuia să o facă: să proceseze și să gestioneze emoțiile pe care membrii echipelor lor le aduc în fiecare interacțiune.

Mulți dintre noi vedem meetingurile de 1 la 1 cu managerii noștri ca pe o oportunitate de a ne revărsa de cealaltă parte a mesei toate frustrările, nemulțumirile și problemele noastre. Și, de fapt, realitatea este că foarte mulți manageri setează exact așa cadrul discuțiilor lor.

Acesta este genul de feedback negativ la care mă refer și care necesită o procesare și o abordare conștientă și constructivă.

Ca lider, atunci când ești într-o situație în care primești feedback negativ, oprește-te și întreabă-te:

Care este intenția persoanei care transmite acest feedback?

Încearcă ea să repare situația?

Face eforturi pentru un rezultat mai bun?

Are pur și simplu nevoie să fie auzită?

sau

Este blocată într-o narativă pesimistă care face rău nu doar colegilor și companiei, ci și, în primul rând, chiar ei?

Cum poți recunoaște feedbackul negativ constructiv versus feedbackul negativ (auto)distructiv?

Feedbackul negativ constructiv:

• este specific: “Mă confrunt cu faptul că Matei nu și-a terminat task-urile la timp în ultimele 4 sprinturi” versus ”Eu pur și simplu nu pot să lucrez cu Matei”
• ia în calcul ”prezumția de nevinovăție” a celeilalte persoane: “Poate că lui Matei îi este cam greu să se descurce cu noile tehnologii de pe proiect și nici nu a avut suficient sprijin din partea echipei” versus vs “Lui chiar nu îi pasă deloc nici de muncă, nici de restul din echipă”
• admite propria contribuție la situație: ”Știu că ar fi fost bine să îi dau feedback lui Matei din timp” versus ”Dar oare eu de ce sunt perfect capabil să îmi termin task-urile la timp și el nu?”
• recunoaște propria responsabilitate pentru a schimba situația, chiar dacă soluția nu este încă suficient de clară: ”Ce crezi că aș putea să fac diferit, ca lider tehnic al echipei, ca să-l ajut pe Matei să livreze la timp?
• este matur emoțional (persoana este conștientă de propriile emoții, dar răspunde într-un mod calm, rațional versus într-o explozie emoțională reactivă) ”Mă stresează situația asta, pentru că ajungem să muncim cu toții mai mult ca să compensăm întârzierile lui”
• este colaborativ, nu manipulativ: ”Am nevoie de ajutorul tău să rezolvăm situația” versus ”Ori pleacă Matei din echipă, ori plec eu.”
• este un feedback contextualizat, nu o generalizare cronică: Generalizarea cronică apare atunci când fiecare interacțiune este o nouă oportunitate de a vorbi despre aceleași și aceleași lucruri negative. Orice aspecte pozitive sunt lăsate în afara discuției.

Rolul unui manager este să creeze procese, practici și obiceiuri care ajută echipa să își îndeplinească obiectivele într-un mod sănătos, în care fiecare persoană este implicată și angrenată să crească.

Doar că, pentru a crește și a se dezvolta, oamenii au nevoie nu doar de sprijin — ci și de provocare.

Iată câteva lucruri de care oamenii tăi au nevoie ca să crească (chiar dacă uneori nu realizează):

• să fie oglindiți cu sinceritate: ca ființe umane, suntem pur și simplu condiționate de creierele noastre să nu ne putem recunoaște propriile neajunsuri. Rolul unui manager este să ne arate nu doar calitățile noastre, ci și slăbiciunile noastre — fără a înțelege unde greșim, nu putem crea un punct de plecare pentru schimbare.
• să fie scoși din tiparele lor: Managerul tău îți poate oferi un cadou fantastic atunci când te ajută să conștientizezi care sunt reacțiile tale automate la situații: spre exemplu, să conștientizezi cum ai tendința de a-ți ascunde nemulțumirile până când izbucnești, versus a le exprima și adresa proactiv.
• să fie provocați să crească: Definiția dezvoltării este să ne depășim propriile abilități. De foarte multe ori, acest proces este mai degrabă dureros decât plăcut: așa că dacă obiectivul unei persoane este să evite disconfortul și managerul ei, cu cele mai bune intenții, o ”protejează” de neplăceri, el ajunge de fapt să îi răpească involuntar posibilitatea de a deveni mai bun, mai puternic, mai rezilient.

Cum ai putea să îți sprijini echipa să treacă de la feedbackul negativ (auto)distructiv la feedbackul negativ constructiv?

Iată câteva întrebări pe care le poți folosi data viitoare când primești feedback negativ (auto)distructiv:

• Poți să îmi dai câteva exemple specifice de lucruri care te deranjează la această situație/persoană?- pentru a trece de la o plângere generală la o problemă punctuală
• Cum te simți când se întâmplă asta? — pentru a-i oferi persoanei ocazia de a deveni conștientă de propriul bagaj emoțional
• De ce crezi că se întâmplă asta? — pentru a crea ocazia de a înțelege comportamentul celeilalte persoane
• Ce crezi că e nevoie să facem (eu, tu, ceilalți) pentru ca situația să se schimbe? — pentru a crea implicare în soluționare
• Cum ai vrea să fii tu abordat dacă ai fi cealaltă persoană? — pentru a crea empatie și înțelegere
• Ce se va întâmpla dacă nu faci nimic diferit? — pentru a crea o urgență a schimbării
• Imaginează-ți că au trecut 10 ani și situația asta dificilă e rezolvată de mult. De ce anume a fost nevoie ca să se rezolve situația? Ce vrei să poți spune despre tine și felul în care ai gestionat lucrurile? — pentru a încuraja rezolvarea creativă de probleme și respectarea valorilor personale
• Care este primul lucru pe care îl vei face ca să schimbi situația? — pentru a crea responsabilitate și momentum pentru schimbare
• Când ne întâlnim din nou ca să discutăm acțiunile pe care am spus că le vom face? — pentru a ne asigura că monitorizăm intențional schimbarea

Te încurajez să folosești aceste întrebări în următoarea ședință 1 la 1 când persoana din fața ta are nevoie de o schimbare de perspectivă. Poate că unii dintre vei sunteți entuziasmați și nerăbdători să intrați în rolul de ”coach”, în timp ce pentru alții aceste întrebări par a fi departe de zona voastră de confort. Nu lăsați asta să vă împiedice. Dacă vă doriți ca echipa voastră să crească și să se dezvolte, trebuie să fiți primii care demonstrați că sunteți dispuși să vă schimbați.

Și nu uitați care e miza aici — în aceste discuții dificile, există posibilitatea unei transformări uluitoare dacă vă asumați curajul de a ieși din cercul vicios negativ. Aveți ocazia de a contribui la dezvoltarea echipelor voastre — de a le crea loc pentru descoperiri, de a vedea soluții pe care nu le-au văzut vreodată, de a gândi în feluri în care n-au mai gândit și de a face lucruri pe care nu le-au mai făcut. Aveți șansa de a prinde loc în rândul întâi la ceea ce eu consider unul din cele mai frumoase spectacole ale vieții — creșterea unei alte persoane.